Cultura de la mejora continua: el factor humano detrás de procesos eficientes en microempresas

En los últimos años, la mejora continua se configura como un camino clave para elevar la eficiencia y la competitividad de las MYPES y PYMES, sobre todo en las situaciones que hoy se plantean como entornos económicos exigentes y cambiantes. Es importante indicar que, en la práctica, este concepto se asocia de manera exclusiva con querer aplicar las herramientas técnicas como el Kaizen, las 5S, Lean o Six Sigma, dejando en un segundo plano el elemento que es determinante para su sostenibilidad: la cultura organizacional. En las organizaciones de nuestro país y la región, los intentos por mejorar procesos fracasan no por la ausencia de técnicas o métodos, sino por la falta de compromiso y de liderazgo, dado que exige la participación del factor humano que las hace funcionar día a día.

Frente a este escenario, se debe reflexionar sobre la siguiente pregunta: ¿la mejora continua en las microempresas depende más de las herramientas que se implementan o de las personas que las ponen en práctica? El debate debe ser consecuente y muy reflexivo, pues de la respuesta se desprenderá la forma en que empresarios y futuros profesionales de la gestión y/o administración conciben la eficiencia organizacional. Asumir en este tiempo y en este contexto que la mejora es únicamente un asunto técnico puede conducir a intervenciones superficiales y temporales, mientras que entenderla como un proceso cultural permite construir cambios con una mayor perspectiva de tiempo y de calidad.

La evidencia en nuestras organizaciones muestra que una cultura organizacional consolidada actúa como la verdadera columna de la mejora continua. De la misma manera, las que logran integrar hábitos de orden, comunicación abierta, trabajo en equipo y aprendizaje constante obtienen óptimos resultados, incluso sin contar con grandes recursos. Es así que, en estos entornos, la mejora no se percibe como una exigencia propuesta por externalidades, sino como esa práctica de día a día que se orienta a resolver problemas reales. El liderazgo proveniente de esa cercanía característica de muchas microempresas puede transformarse en una ventaja competitiva a raíz de que el empresario fomenta la participación de sus colaboradores, reconoce sus ideas de mejores prácticas y predica con el ejemplo.

No obstante, la resistencia al cambio, la informalidad en los procesos apoyada en una falta de capacitación gerencial, dificulta la consolidación de estas prácticas, lo que hace que el camino hacia una cultura de mejora continua enfrente desafíos importantes. Por parte de la vasta mayoría de empresarios existe la disposición a mejorar, pero no cuentan con el conocimiento necesario para llevar ese compromiso a acciones concretas y tangibles. De la misma manera, cuando la mejora se trata de imponer o introducir sin trabajo de sensibilización, genera cansancio o desinterés en los colaboradores, lo que limita y hasta debilita su impacto. Estos obstáculos nos enseñan que la mejora continua no se debe imponer, sino que se debe construir progresivamente desde la comprensión y el involucramiento del equipo.

En este contexto, la mejora continua debe entenderse como un proceso de aprendizaje en la organización y no como un conjunto de recetas mágicas. Los empresarios deben interiorizar que invertir en cultura organizacional es tan importante como invertir en tecnología o en infraestructura. Para los estudiantes en formación, tanto de pregrado como de posgrado, representa un reto formativo clave: comprender que los procesos no mejoran por sí solos; detrás de ello tenemos a personas que piensan, deciden y actúan. Si bien la explicación técnica es necesaria, resulta insuficiente sin una reflexión que pueda sostenerla. La pregunta final queda abierta y desafiante: ¿estamos formando y dirigiendo organizaciones, MYPES o PYMES, que sean capaces de mejorar de manera continua con el reto de no perder de vista que su principal recurso sigue siendo las personas?