¿Puede una cadena desalineada seguir siendo competitiva?

Una empresa puede tener áreas eficientes, tecnología moderna e indicadores individuales óptimos y, aun así, no ser competitiva, por lo que el verdadero desafío surge cuando compras, producción, inventarios, distribución y proveedores optimizan sus propios resultados, pero no avanzan hacia un objetivo común.

En muchas organizaciones, mejorar la cadena de suministro significa reducir inventarios, acelerar entregas, negociar mejores precios o incorporar tecnología, y cada una de estas decisiones puede generar resultados favorables. Sin embargo, existe un problema menos visible: ¿una empresa puede optimizar sus áreas individualmente y, al mismo tiempo, perjudicar el desempeño del conjunto? Miremos el área de Compras, que puede alcanzar su meta al obtener mejores precios; Producción, cuando utiliza intensivamente su capacidad; Almacén, cuando reduce las existencias; y Transporte, al disminuir costos. Es ahí donde aparece el conflicto cuando las áreas no conversan entre sí y surgen situaciones como estas: comprar grandes volúmenes puede reducir el precio unitario, aunque también incrementa el inventario; producir al máximo puede generar excedentes y, del mismo modo, reducir demasiado las existencias puede afectar la disponibilidad.

Incluso la promesa de una entrega inmediata, pensada para mejorar el servicio, puede terminar elevando los costos logísticos. El problema no siempre está en que cada área trabaje mal: todas pueden cumplir sus indicadores y, aun así, conducir a la organización en direcciones diferentes. Ante esta realidad surge una pregunta importante: ¿puede una cadena desalineada seguir siendo competitiva?

La evidencia reciente ofrece algunas respuestas. Por ejemplo, un metaanálisis publicado en 2026 en BRQ Business Research Quarterly reunió 29 investigaciones que, en conjunto, comprendieron 6,658 empresas. Sus autores encontraron una relación positiva y de magnitud media-alta entre el alineamiento de la cadena de suministro y el desempeño. En la investigación, el alineamiento estudiado comprendía diversos matices, como compartir información y conocimiento, coordinar procesos, establecer objetivos comunes y fortalecer la colaboración entre los integrantes de la cadena. Es más, los propios investigadores advierten que esta relación varía según el contexto y que no debe interpretarse automáticamente como causalidad.

El mensaje empresarial resulta relevante: cuando los objetivos, la información y los procesos alcanzan mayor coherencia, existen mejores condiciones para lograr resultados superiores. Por tanto, la sincronización estratégica no significa que todos hagan lo mismo, sino que las decisiones de cada actor sean compatibles con el resultado esperado por el conjunto. Esa es la gran diferencia entre optimizar una parte y gestionar un sistema.

Una de las afirmaciones más importantes es que la tecnología puede ayudar, pero no resuelve por sí sola este desafío. Los sistemas integrados, las plataformas digitales, la analítica y las herramientas de trazabilidad ofrecen información que, hace algunos años, resultaba difícil de obtener y que hoy puede estar disponible en tiempo real.

El error consiste en asumir que digitalizar equivale automáticamente a sincronizar. Se debe tener en cuenta que una empresa puede disponer de abundantes datos y continuar tomando decisiones fragmentadas. Lo más importante es transformar la información en visibilidad y la visibilidad en capacidad de respuesta.

Una investigación publicada en 2025 en Transportation Research Part E analizó 526 empresas manufactureras cotizadas de China entre 2018 y 2023 y encontró que una mayor visibilidad de la cadena se asociaba significativamente con una mayor resiliencia empresarial. Otro estudio, publicado en Journal of General Management, evaluó 187 empresas de Nueva Zelanda y propuso entender la integración de la cadena mediante la interacción entre visibilidad, agilidad y flexibilidad.

Estas evidencias refuerzan una idea fundamental: ninguna tecnología sustituye la necesidad de coordinar decisiones. Por ello, el verdadero debate no debería centrarse en cuánto invierte una empresa en digitalización, sino en si esa inversión permite que las áreas de las diferentes empresas, como Compras, Operaciones, Logística y Ventas, así como los proveedores, comprendan mejor las consecuencias de sus decisiones sobre los demás.

En cuanto a nuestro país, un estudio evaluó la estrategia, la rentabilidad, el nivel técnico, la productividad, la calidad y la trazabilidad. Estas variables mostraron relaciones elevadas con el nivel de transformación digital, mientras que el modelo desarrollado posteriormente identificó la trazabilidad y la productividad entre los factores de mayor influencia. La fase experimental fue realizada con 154 pymes, cuya implementación duró cuatro meses de acciones de mejora ajustadas a las necesidades de cada empresa. Como resultado, se registraron incrementos en sus niveles de transformación digital y competitividad.

Se debe tener en cuenta que estos resultados corresponden específicamente a las organizaciones estudiadas y no deben extrapolarse automáticamente a todas las empresas peruanas, pero sí aportan una enseñanza relevante: incorporar tecnología adquiere mayor sentido cuando responde a una estrategia, mejora procesos concretos y permite utilizar mejor la información disponible.

Una cadena desalineada puede seguir compitiendo durante algún tiempo y sostenerse gracias a su marca, márgenes favorables, inventarios de seguridad o relaciones comerciales consolidadas. Sin embargo, lo complejo es convertir esa situación en una ventaja sostenible cuando aumentan la incertidumbre, las exigencias del cliente y la velocidad de los mercados. Esto tampoco significa que se necesite una sincronización perfecta.

El reto es más práctico: contar con objetivos compatibles, información oportuna y decisiones que consideren sus consecuencias sobre el conjunto. De hecho, una organización no alcanza su mayor competitividad cuando cada departamento optimiza su propio indicador, sino cuando esas eficiencias individuales logran producir un mejor resultado colectivo.

Quizá la pregunta que las empresas deberían formularse no sea cuánto pueden mejorar cada uno de sus procesos, sino una mucho más incómoda: ¿de qué sirve tener áreas eficientes si la cadena completa continúa avanzando en direcciones diferentes?