¿Por qué sus pedidos llegan tarde y no es culpa del repartidor?

En Piura, al retrasarse los pedidos, muchas empresas culpan al transporte o al personal operativo, cuando el verdadero problema suele estar en cómo se mezclan las decisiones de largo, mediano y corto plazo dentro de la cadena de suministro.

Un pedido llega tarde y es cuando el gerente llama al jefe de reparto; este presiona al chofer, y el chofer culpa al tráfico o a un cliente que cambió de dirección a última hora. Sin embargo, nadie pregunta qué pasó semanas o meses antes, cuando se decidió dónde ubicar el almacén, con qué proveedores trabajar o cuánto inventario mantener. Ese silencio explica buena parte del caos logístico que enfrentan hoy las empresas piuranas, especialmente las que exportan o distribuyen productos perecibles en una región donde la infraestructura vial y la estacionalidad agrícola ya son, de por sí, un desafío constante.

En realidad, la gestión de operaciones ofrece desde hace décadas una forma de comprender este problema. Específicamente, desde mediados del siglo pasado, a partir de los trabajos de Robert N. Anthony sobre planificación y control, se permitió distinguir diferentes niveles de decisión organizacional, los cuales posteriormente fueron abordados en la gestión como estratégicos, tácticos y operativos. No es una teoría exclusiva de la logística, pero pocas áreas sufren tanto cuando estos niveles se confunden como la cadena de suministro.

¿El problema es de recursos o de orden en las decisiones?

Una pregunta que debería inquietar a cualquier empresario, incluso al piurano, es la siguiente: antes de invertir en más camiones, más personal o más tecnología de monitoreo, ¿se ha preguntado si el retraso constante en las entregas es realmente un problema de falta de recursos o si, en realidad, es consecuencia de que nadie sabe en qué nivel de decisión está actuando?

La respuesta puede resultar incómoda. Antes de comprar más recursos, conviene preguntarse si el verdadero problema está en cómo se toman las decisiones.

Cuando lo urgente devora lo importante

Por un lado, las decisiones estratégicas —dónde construir un almacén, con qué proveedores comprometerse a largo plazo o qué tecnología de trazabilidad adoptar— se toman pocas veces, pero definen el margen de maniobra de todo lo demás. Si una empresa instaló su centro de distribución lejos de sus principales rutas de venta, ningún esfuerzo táctico u operativo corregirá ese error de fondo. Lamentablemente, el problema es que estas decisiones, precisamente por ser infrecuentes, suelen tomarse con prisa, sin un responsable claro o, simplemente, se posponen porque no generan una crisis inmediata.

En el extremo opuesto está la fase operativa, la más visible: decisiones de minuto a minuto, como qué pedido despachar primero o si aceptar una entrega urgente. Esto genera quejas de los clientes cuando falla y, por ello, concentra casi toda la atención gerencial. Otros ejemplos de decisiones operativas son contratar personal de emergencia, pagar horas extra o instalar pantallas de monitoreo. Pero atacar solo lo operativo, sin revisar lo estratégico, equivale a parchar una herida sin averiguar qué la sigue provocando.

Entre ambos extremos existe la fase táctica, que puede quedar fácilmente relegada frente a la presión de lo urgente. Como se conoce, corresponde al ajuste de mediano plazo. Entre las decisiones de este nivel tenemos cómo repartir los pedidos entre proveedores este trimestre, qué rutas conviene establecer durante unas semanas o cuánto inventario adicional mantener ante una demanda cambiante. Cuando una empresa no distingue esto de lo operativo, termina cambiando sus rutas de reparto todos los días «por urgencia», confundiendo el ajuste planificado con la improvisación diaria.

Lo que realmente cuesta caro

La consecuencia de esta confusión no es solo el retraso en sí, sino su costo acumulado: un inventario mal calculado, proveedores presionados de forma reactiva y una cultura organizacional que aprende a resolver crisis en vez de prevenirlas. Con el tiempo, la empresa deja de preguntarse por qué falla y se acostumbra a solo “apagar incendios”.

Esa costumbre del día a día, por decirlo de algún modo, es el verdadero veneno: no el error puntual, sino la normalización del desorden como una forma de operar.

Desafortunadamente, para una región como Piura, esto no es un problema abstracto. Un ejemplo es una investigación realizada en 2024, en la que una cooperativa agroindustrial piurana identificó dificultades en el cumplimiento de los plazos de entrega y la calidad de los insumos, además de problemas de flexibilidad logística y distribución que afectaban los recursos y los tiempos de la organización. Es cierto que el estudio no atribuye estos resultados a una confusión entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos; sin embargo, sus hallazgos muestran cómo problemas surgidos en diferentes puntos de la cadena pueden terminar afectando el desempeño conjunto.

Tres preguntas antes de culpar al operativo

Una importante reflexión antes de continuar: la solución no exige inversiones millonarias, sino disciplina para clasificar antes de actuar. Frente a cada problema que surja, conviene preguntarse:

• ¿Es una decisión de años que exige pensar bien antes de cambiarla? Es estratégica.
• ¿Es un ajuste que puede revisarse una vez al mes o al trimestre? Es táctico.
• Finalmente, ¿es algo que debe resolverse hoy, sin comprometer las decisiones de fondo? Es operativo.

Esta clasificación, simple en apariencia, cambia la forma en que una empresa asigna responsabilidades. Es necesario contar con alguien que piense en el largo plazo sin distraerse con la urgencia diaria; alguien más que ajuste lo táctico sin convertirlo en improvisación; y un equipo operativo que pueda actuar rápido, sabiendo que las decisiones de fondo ya están resueltas y no dependen de él.

Las cadenas de suministro que funcionan mejor no son necesariamente las que tienen más tecnología o más presupuesto. Por el contrario, son las que saben distinguir en qué nivel de decisión están paradas en cada momento y no permiten que la urgencia del día contamine las decisiones que deberían pensarse con calma.

¿Su empresa sabe realmente distinguir un problema de años de un problema de hoy, o sigue resolviendo todo con el mismo apuro?